Лучшие практики: Использование карты корпоративной культуры

Главная
Статьи
Фасилитация
Лучшие практики: Использование карты корпоративной культуры

Лучшие практики: Использование карты корпоративной культуры

С тех пор как Дейв Грей и Strategyzer выпустили Карту Корпоративной Культуры, тысячи людей по всему миру получили к себе этот инструмент, чтобы помочь создать дизайн корпоративной культуры. В этой статье мы собрали 7 советов по использованию Карты Корпоративной Культуры в групповых вовлекающих сессиях от Дейва Грей и Алекса Остервальдера.

«Если вы хотите понять культуру, то вам необходимо составить ее визуальную карту»,
Дейв Грей, автор и предприниматель.

Соберите лидеров мнений в команду, чтобы составить карту и обсудить вместе текущую и желаемую корпоративную культуру.

Эффективная работа в команде станет ключевым фактором успеха, поэтому попробуйте следующий подход к построению встречи:

10+ минут: Каждый индивидуально составляет карту ценностей «как есть». Особенно необходимо глубоко подумать на тем, что является блокирующими факторами и факторами развития.
60+ минут: Соберите команду, заполненные карты и обсудите вместе корпоративную культуру в компании «как есть».
180+ минут: Проведите воркшоп, чтобы в обсуждении перейти от представления о текущей корпоративной к видению корпоративной культуры будущего.

1. Представьте, что ваша корпоративная культура — это сад.

Дейв Грей разъясняет как аналогия с садом помогает командам визуализировать культуру в их организации на Карте Корпоративной Культуры.

«Выходы» (на рисунке «Outcomes») вашей корпоративной культуры это плоды. Это то, чего вы хотите достигать с помощью культуры, или тот урожай, который вы ожидаете от вашего сада.

«Привычки поведения» (на рисунке «Behaviors») — это сердце вашей корпоративной культуры. Это полезные или вредные привычные действия, которые вы совершаете каждый день, которые и приведут вас к богатому или скудному урожаю.

«Факторы развития» и «Блокирующие факторы» (на рисунке «Enablers» и «blockers») это те элементы, которые помогают вашему саду цвести или приводят к его увяданию. К примеру, сорняки, вредители, плохая погода, или недостаток знания и опыта могут препятствовать развитию вашего сада. А удобрения, экспертные знания в технологиях выращивания, плодородная почва будут помогать вашему саду развиваться.

2. Работа «по кусочкам».

Держите фокус на единовременном обсуждении одного блока карты. Если вы начинаете работу с картой с блока «выходы» или «привычки поведения», то важно провести обсуждение в этих блоках до того, как переходить к другим частям Карты Корпоративной Культуры.

3. Рассказывайте истории и уточняйте детали.

Существует привычка описывать поведение абстрактно. При работе с Картой Корпоративной Культуры вы можете услышать, как люди говорят, что «Мы мало работаем в команде» или «Люди ленивые». Что означают эти утверждения? Что происходит на самом деле? Члены команды, возможно, обсуждают друг с другом эти темы так часто, что становится очень просто объяснять ими плохие результаты.

Попросите участников привести примеры ситуаций в деталях, подтверждающие утверждения. Пусть они перескажут сцену из фильма, которая раскрывает детали плохой командной работы. Такое упражнение может вскрыть подробности ситуации, как например, «Люди соглашаются с чем-то во время совещания, но после все остается как прежде». Также важно, чтобы участники взяли в привычку делиться фактами или доказательствами, а не просто давать свою оценку. Так оценка описание моделей поведения будет более объективным, а не опираться на слухи.

4. Начните с разбора «Привычек поведения».

Вам решать начнется ли ваша сессия с проработки «Выходов» и потом переходом к «Привычкам поведения», «Факторам развития» и «Блокирующим факторам». Но Дейв Грей обнаружил, что «Привычки поведения» это самый легкий способ начать. Поведение — это то, что мы наблюдаем ежедневно, это то, что люди обсуждают за обедом или вечером в кафе.

Стимулируйте обсуждение, задавая следующие вопросы: Опишите самый лучший день на работе? Опишите самый плохой день на работе? Участники могут пояснить, что лучший день тот, когда удалось многое успеть сделать. Почему? Потому что в этот день не было совещаний:-)

«Правильная культура может изменить представление о возможностях организации»,
Ив Пинье, автор и преподаватель

5. Обсудите как лидерство, культура организации, процессы и дизайн организации могут влиять на культуру каждого.

Спросите команду: «Что определяет наше поведение?», «Что вы как лидер говорите или делаете, чтобы стимулировать определенное поведение у сотрудников?», «Как люди вознаграждаются или наказываются за свое поведение в вашей организационной культуре?», «Какие существуют не писанные правила?», «Как процессы в вашей организации помогают поддерживать культуру в организации, или, наоборот, осложняют?». Здесь и сейчас мы узнаем настоящую культуру нашей организации, и здесь и сейчас мы спланируем культуру, которую мы хотели бы иметь.

6. Убедитесь, что вы создали жизнеспособный документ.

«Вы не можете просто прикрепить список фраз на стену и ожидать, что ваши сотрудники изменят свое поведение и воспримут их как новые ценности».
Алекс Остервальдер, со-основатель Strategyzer.

Посмотрите на картину, которую вы создали и чаще возвращайтесь к ней, когда ваша культура начнет меняться.

Вы начали получать именно те «выходы», которые запланировали на Карте Корпоративной Культуры благодаря именно тем «Привычкам поведения»?

Каким образом вам удается справляться с разрушающими культуру блокирующими факторами?

Ваша команда может собираться 1 раз в квартал или даже чаще в течение года, чтобы исследовать вашу текущую ситуацию и обсудить дальнейшие шаги по внедрению Карты Корпоративной Культуры. Интегрируйте пункты из Карты Корпоративной Культуры в процессы организации, чтобы быть уверенными, что все сотрудники компании и все команды принимают и разделяют созданную Карту Корпоративной Культуры.

Процесс регулярного исследования по-отдельности «Выходов», «Факторов развития» и «Блокирующих факторов» позволит вашей команде свободно решать какие из элементов должны исчезнуть, а какие элементы необходимо включить в Корпоративную Культуру. Участники таких воркшопов будут уверены, что в их силах изменить компанию.