Марина Шмагина

Марина Шмагина

 
Марина Шмагина
Тренер-консультант, фасилитатор, коуч. Более 10000 часов проведения тренингов и семинаров по темам менеджмент, самоменеджмент и управление персоналом с 2005 года.

Основные направления деятельности:
  • Разработка и проведение курсов обучения под потребности клиентов с заданным результатом.
  • Постоянное ведение управленческих тренингов.
  • Комплексная работа по решению разноплановых потребностей клиента: консалтинг, обучение, оценка персонала, коучинг, медиация конфликтов.
shmagina@personalimage.ru Телефон
Метафоры, работающие на результат Метафоры, работающие на результат

   Во время сессии фасилитации в работающей группе регулярно попадаются участники, даже с большим управленческим опытом, не обладающие способностью кратко и понятно выражать свои мысли. Иногда участники мини-группы обсуждают вопрос, спорят, соглашаются, а потом пишут совершенно «размытые» решения. 

   Поэтому, одним из сопутствующих результатов фасилитационных сессий, мы можем считать развитие способностей участников находить решения в правильных формулировках, или как говорят, в «отсмартированном» формате.
   Но, в отличие от тренинга, в фасилитации после объяснения как делать записи, участники не тренируются в правильности написания фраз. Полученные фразы принимаются, как мнение и редко корректируются.
   Для компенсирования этих недостатков, фасилитатор может использовать предложенные сравнения и метафоры.

«Диванный критик»
Диванный критик – яркая метафора последних лет, характеризующая человека, который считает своё мнение правильным, а действия всех вокруг неверными. Девиз диванного критика: «Я знаю, как надо!»
   Инструктируя группу, фасилитатор предлогает: «Сейчас все представили себя в роли диванных критиков. У нас есть вопрос, а у каждого из вас есть собственное мнение, как лучше всего его решить. Вот с этой позиции и предлагаете решения: «Все что сделано не работает. У меня есть решение. Я лучше всех знаю, как это сделать!».

«В формате приказа»
В работе с карточками фасилитатор просит коротко и понятно записать предложение и часто получает в итоге односложные карточки. Классический примером является ответ «Мотивировать» на вопрос «Как повысить результативность работы персонала...?». Обобщённость формулировок слабо продвигает результативность группы и затрудняет понимание «А что же делать после сессии?». Что бы избежать разочарования результатом, просим участников формулировать решение в формате приказа, то есть что конкретно должно быть сделано для решения вопроса. Не забывая добавлять, что одна карточка = одно решение).

«Начальник, а что делать то?»
Карточки написаны, начинается группировка идей.
На сессиях попадаются участники, для которых мышление в формате лозунгов, не смотря ни на что, заменяет мышление в формате действий. Формулировки предложений, высказанных или написанных такими участниками обычно расплывчатые, обобщённые, и иногда напоминают лозунги. Фасилитатор обязан отработать с этими мнениями равноценно, как и с другими, даже видя, что группа при этом не продвигается к эффективным решениям. Более того, участники управленческой сессии как правило, уже имеют какую-то историю совместных обсуждений рабочих вопросов и поиска решений. Для них, такие высказывания скорее норма: расплывчатость безопасна, лозунги приветствуются. При неясной формулировке остаётся возможность для манёвра: «Вообще-то я имею в виду…».
   Взяв такую карточку фасилитатор с позиции подчинённого спрашивает у группы: «Начальник, а что делать то?» И продолжает: «Представьте, я ваш подчинённый, получаю приказ в этой форме и спрашиваю вас - «Начальник, а делать то что?». Появляется возможность глубже обсудить и сформировать дополнительные предложения по данному вопросу.

Бывает, что после сессии фасилитации у участников возникает ощущение, что работали с полной отдачей, но видимый результат слабее вложенных усилий. Это впечатление, в том числе складывается из-за размытых формулировок итоговых решений. Важно, чтобы на выходе участники получили пул сильных предложений для следующего этапа работы, что бы работа группы не обесценивалась, и в конце не звучало: «Начальник, а делать то что?».

Метод Река Метод Река
Метод «Река»
Проводя тренинг или открывая фасилитационное мероприятие, мы часто работаем с входными запросами участников. Вопрос: «Что вы хотите получить от этого мероприятия? Пожалуйста, озвучьте/запишите ваш запрос!» - помогает участникам сфокусироваться на теме и увязать личную мотивацию с проводимым мероприятием.
Обычно, для работы с запросами участников используются два варианта. В первом, ожидания и запросы записываются ведущим на флипчарте. Во втором, участники пишут свои пожелания к мероприятию на карточках и передают ведущему.
Таким образом, мы работаем с запросами в начале и в завершении мероприятия, когда для подведения итогов выясняется, насколько они реализованы.
Предлагаю простой, наглядный и активный метод открытия мероприятия и снятия запросов участников. Я называю его «Река».
Для этого вам необходимо создать очень простой шаблон. Размер будет определяться количеством участников. Для группы 10-15 человек подойдет лист ватмана или флипчарта. Лист располагается горизонтально и делится на 3 части: «берег – река – берег». На реке рисуете условный мост, брод с камнями и омут. На лист наносится стикер клей.
Участникам раздаются маленькие круглые модерационные карты. На картах участники пишут свои запросы по правилу «один запрос – одна карта». Затем, ведущий объясняет, как пользоваться шаблоном, и участники сами закрепляют свои карты-запросы на «нижнем берегу». Во время мероприятия, обычно в перерывах, просите участников работать со своими запросами: «Посмотрите, где сейчас находятся ваш запрос? Если вам всё понятно, карта-запрос смещается к мосту. Если есть непонимание или затруднения, карта перемещается в омут или брод».
Метод позволяет наглядно видеть результаты и придаёт мероприятию дополнительную активность.

Не разрешают фотографировать – рисуйте! Не разрешают фотографировать – рисуйте!

В работе с разными клиентами мы часто вынуждены следовать правилам корпоративной культуры и ограничивающими требованиями к использованию информации. Эти требования обычно мало влияют на организацию и проведение мероприятия, однако, часто лишают возможности использовать фотографии за пределами организации. Есть альтернатива фото – рисунки участников. Не разрешают фотографировать – рисуйте!
Как это можно использовать представлю на примере тренинга командоформирования.
Клиент: международная консалтинговая компания (IT сфера). Тренинг для сотрудников отдела поддержки клиентов. Отдел состоит из нескольких функциональных групп.
Основные входящие требования: выездной однодневный тренинг для повышения взаимодействия внутри каждой группы и между разными группами в команде. А так же развитие доверия между участниками, умения слушать, слышать, согласовывать личные и командные цели. Особое условие – минимизация контактного взаимодействия участников, так как большинство из них интроверты.
Командный рисовальщик для такого тренинга становится незаменимым элементом программы. Надо только выбрать, что именно группа должна нарисовать, что бы встроить это упражнение в общую концепцию тренинга.
Вместе с руководителем обсудили, что больше всего нравится, интересует, обсуждается большинством участников. Весело всплыла тема Гарри Поттера. Что же там нарисовать? Решили рисовать сову, как символ мудрости и коммуникации. Согласовали.
Сова. Вы можете нарисовать сову? А если вас просят сообща нарисовать сову? Понятно, что у большинства людей нет четкого визуального образа этой птицы.

Нужный образ мы нашли в дороге - каждого участника тренинга по очереди попросила нарисовать сову. Жесткий планшет, несколько листов бумаги и фломастеры – всё, что нужно для занятия группы в дороге. Потом метками для голосования выбрали общий вариант для рисунка.

Материалы тренинга участники забрали с собой, а образ остался. А ещё остался коллективный рисунок всех на память. Фотографировать не разрешали правила компании.
По дороге домой мы нарисовали нашу коллективную «фотографию»).
Не разрешают фотографировать – рисуйте!

Жалоба? Спасибо!!!
Полезный материал из книги Барлоу Д., Мёллер К. «Жалоба как подарок» (переработан для включения в раздатку тренинга)).
У жалобы плохая репутация.
С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение. Проблема в том, что предъявляя претензии, люди нервничают, могут быть агрессивными, грубыми. Нужно учить людей фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на её форме. ЖАЛОБА = ПОДАРОК КЛИЕНТА. Упаковка может быть разной, а суть одна: «Слушайте меня и Вы сохраните свой бизнес, изменитесь и я останусь с Вами». Жалоба клиента – это источник деловой информации. Из 27 клиентов пожалуется 1, следовательно, только 4% клиентов жалуются, это значит, что 96%  уходят безмолвно, не давая шанса  хоть что-то предпринять.
2/3 продаж любой компании происходят обычно за счет постоянных клиентов. Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, в конце концов остаются клиентами. Ведь им проще обратиться в другую компанию – а значит, тот кто выражает свои претензии, демонстрирует определенную степень преданности организации.
Данные опросов свидетельствуют, что если у клиента возникают затруднения с вашим продуктом/услугой, но вы берете их на себя, в 92% случаев клиент вновь готов покупать у вас, а в 94% – он рекомендовать это другим. Если же компания меньше заботится об исправлении своих продуктов и услуг, то повторную покупку клиент готов сделать только в 46% случаев, а рекомендовать это другим – в 48%, но хуже всего, что он расскажет семи другим людям о своих мытарствах. Поэтому помните: если у клиента появились жалобы, вам выгодно решить их как можно быстрее!

Уровни жалоб
Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).
Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым более того, они перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).
Уровень 3: Люди прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в такие организации как Комитет по защите прав потребителей.
Учите сотрудников работать с жалобами, это полезно и выгодно!

Марина Шмагина .
3 Августа 2015
Поделиться
Три вида достижений бизнес-организации
ТРИ ВИДА ДОСТИЖЕНИЙ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ:
ФАКТОРЫ УСПЕХА – внутренние достижения фирмы. Они могут быть незаметны для клиентов или конкурентов, но очень значимы для сотрудников компании. Это может быть эффективное руководство или сплоченная команда, хорошая программа складского учета или правильно выстроенные бизнес-процессы. На них в основном, базируется конкурентное преимущество данной организации.
Но клиенту важно ЧТО, а не КАК.
ПРЕВОСХОДНЫЕ ОТЛИЧИЯ  от конкурентов - что отличает предложение вашей компании от других? Чем значительнее превосходные отличия, тем интереснее компания для клиентов. Например: презенты всем клиентам,  это приятно, но на увеличение продаж влияет косвенно. Предложение должно содержать КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА – достижения, оценивая которые, клиент делает свой выбор.

ЭТО все ПОЗИЦИЯ «ОТ ПОСТАВЩИКА».                
ПОЗИЦИЯ «ОТ КЛИЕНТА»  в ФОКУСЕ КОНКУРЕНЦИИ.
ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ - приоритеты, которыми пользуется клиент при выборе поставщика товаров и услуг, ибо, не каждое достоинство фирмы становиться её конкурентным преимуществом.
То есть, мы можем создавать подлинные конкурентные преимущества, но для клиентов сегодня они могут быть не актуальны. Следовательно, Фокус Конкуренции перемещается либо сам - стихийно, либо его можно грамотно направить. Все в ваших руках!

Марина Шмагина .
29 Июля 2015
Поделиться
Авторитарность управления и методы фасилитации Авторитарность управления и методы фасилитации
    Готовя материал для семинара по технологии командоформирования, я обратила внимание на чисто русскую особенность понимания слова команда. Теперь на каждом семинаре спрашиваю участников, а с чем же у них ассоциируется слово «команда». Ответы примерно следующие: рабочий коллектив, группа единомышленников, спортивная группа, окружение политика и т.п. Однако, если посмотреть в словари, то на первом месте в значении слова вы увидите объясняющее понятие - ПРИКАЗ.

   «КОМАНДА, -ы, ж. 1. Краткий устный приказ установленной формы.» Толковый словарь русского языка. То же и в Большом Энциклопедическом словаре. То есть авторитарный стиль управления встроен в нас, в том числе и на уровне языковой ментальности.
    У кого-то из руководителей авторитаризм выражен больше, у кого-то меньше. Это простой стиль в проявлении и ограниченный в результатах. Искусство такого управления состоит в правильной постановке задачи и контроле сделанного. Хорошо, если к этому добавится харизма управленца. Когда харизмы нет, в такой системе управления, подчиненные будут выполнять только то, что им будет поручено. В лучшем случае, (как нам всем известно)), и не более того. Если вас это устраивает, тогда в вашем багаже руководителя должны быть следующие умения: постановка SMART задач и освоение 4 видов контроля.
   Если же мы хотим получения больших результатов, нестандартных решений и максимальной вовлеченности подчиненных, нам необходимо использовать разнообразные методы коммуникации и работы с информацией, а именно методики фасилитации и подачи обратной связи. Фасилитационные методы позволят вовлекать сотрудников в активную работу, искать креативные решения, собирать мнения и предложения. А обратная связь в работе руководителя, помогает подвести итоговую черту под результатом, а так же нацеливать подчиненного на достижение новых высот, на реализацию более сложных задач.
   Это увлекательный процесс профессионального управленческого роста. Процесс, позволяющий Вам добиваться высочайших результатов!

Годовой план в стиле фасилитации Годовой план в стиле фасилитации

Как за 2 часа свести в единый годовой план личные планы 11 ключевых сотрудников? Очень просто - примените фасилитацию!
Как это было или фасилитационная сессия годового планирования в производственной компании.

В назначенное время руководители подразделений и ключевые сотрудники собрались в кабинете генерального директора с распечатанными планами работы на предстоящий год. Единого сводного плана до этого в компании было и уж тем более не принято было обсуждать сообща такие вопросы – никому не хотелось тратить время на пустые споры/разговоры. Поэтому, у присутствующих был совершенно скептический настрой, что сводный годовой план не только будет составлен сегодня, но и за 2 ближайших часа.
Помещение заранее подготовили к работе: закрепили «клейкую стену» с карточками-названиями месяцев.
Начали работу. Каждый участник фасилитационной сессии перенёс на карточки ключевые мероприятия своего плана. Затем все собрались у клейкой стены и начали по очереди презентовать мероприятия за январь. Необходимость в сопровождении процесса очень быстро отпала, так как обсуждение  проходило вполне конструктивно и вмешательства не потребовало.
Обсуждалась почти каждая закрепленная карточка-мероприятие на предмет актуальности и результативности. Что-то снималось, что-то переписывалось или добавлялось…. В результате такого взаимодействия, каждый получал живую обратную связь, важную не только для организации своей работы, но и для взаимодействия с подразделениями и специалистами всей компании.
Что увидел генеральный директор, когда все согласованные карточки были закреплены по месяцам: можно было рассматривать полученный результат с позиции планирования сезонной загрузки оборудования; период и готовность запуска новых продуктов; движение персонала и ряд других вопросов. Было видно, что интенсивность запланированных мероприятий приходится на первый квартал года, ввиду того, что краткосрочное тактическое планирование присутствует, а стратегическое планирование ещё необходимо развивать. Так же визуально можно было понять, насколько загружены подразделения. Беспокоящим для первого лица, стал вопрос  в приоритетности и зрелости предлагаемых к решению мероприятий. Но это, как говорят, уже совсем другая история…

Подводим итоги: сводный план составлен за минимальное время и за это же время его смогли обсудить и скорректировать. Договорились о внесение дополнений в него по истечении первого квартала. Руководители услышали друг друга, рассмотрели ожидаемые мероприятия коллег, от которых будет зависеть результативность собственных подразделений. Из общего перечня планируемых мероприятий были отмечены наиболее важные, на которых следует особенно сосредоточиться. Обсуждение проходило активно и конструктивно. Все участвовали и видели общий результат. А я получила удовольствие от применяемого метода фасилитации). Рекомендую!


Марина Шмагина .
29 Января 2015
Поделиться
Тренинги продаж и работы с возражениями
С какими словами у вас ассоциируется слово возражение? Отказ, неприятие, несогласие…, и из них самыми нейтральными будут слова непонимание или вопрос. Все, кто работает в активных продажах, возражения не любят, а  начинающие продавцы их просто бояться. Страх является сильной эмоцией, часто связанной с неизвестностью – боимся того, чего не понимаем. Тренинги продаж и работы с возражениями, как раз и снимают эти страхи, дают участникам алгоритмы действий, настраивают поведенческие паттерны на позитивное взаимодействие с клиентом. Полная типология возражений состоит из 10 категорий причин и 11-й категории – отговорок и оттягиваний (отсроченного принятия решения). А вот объективных причин отказа всего 5 (или меньше, в зависимости от особенностей бизнеса клиента).

Марина Шмагина .
10 Января 2015
Поделиться
Бесконфликтное управление
Бесконфликтной можно назвать систему управления организацией, с правильно простроенными бизнес-функциями и хорошей внутрифирменной коммуникацией.  Бесконфликтным можно назвать проактивное руководство, когда возникающее противоречие, способное перерасти в конфликт, выявляется до его появления или распознается на ранней стадии и устраняется. Бесконфликтным  можно назвать поведение руководителя, уважительно относящегося к чужому мнению, не допускающего конфликтогенных проявлений, не поддающегося на вовлечение в треугольники взаимоотношений. Если же конфликтная ситуация возникла, есть эффективные методы её разрешения. Это основной материал тренинга Бесконфликтное управление.

Марина Шмагина .
28 Декабря 2014
Поделиться
Управление стрессом
Мы управляем стрессом на трех уровнях. Первый и главный из них - когнитивный, предполагает сознательное изучение своего физического и эмоционального состояния и адекватное восприятие угроз внешнего стрессового воздействия, а так же осознанное применение комплекса защитных мер. Второй уровень управления стрессовым воздействием – эмоциональный. Означает способность распознавать и понимать свои чувства и эмоции, регулировать те из них, которые разрушающе воздействуют на нас и поддерживать позитивное состояние. И, наконец, третий – физиологический уровень подразумевает ведение здорового образа жизни, сбалансированное питание и физические нагрузки.

На тренингах по управлению стрессом участники осваивают упражнения всех трех уровней, помогающие успешно регулировать стрессовую нагрузку, сохранять своё здоровье и настраиваться на позитив. 


Марина Шмагина .
28 Декабря 2014
Поделиться
+7 (495) 500-60-69
+7 (495) 025-01-69
Москва,
ул. Мещанская 7 стр. 1

Наши проекты